ДЖЕРЕЛО: Цензор.Нет

В одному із своїх інтерв’ю Андрій Фаворов, екс-директор так званого газового дивізіону Нафтогазу, поверхнево торкнувся питання чергової зміни стратегії діяльності Групи Нафтогаз. Однак, мова більше йде про зміну вектору повноважень окремих керівників в межах впливу між акціонерними товариствами та дивізіонами (для довідки – в Нафтогазі відповідним рішенням правління були утворені дивізіони як управлінські ланки, що мають право здійснювати управління діяльністю окремих юридичних осіб чи їх підрозділів як апарату Нафтогазу, так і підприємств, які входять до так званої Групи Нафтогаз. Питання легітимності рішення про утворення таких дивізіонів є досить сумнівною, але зараз не є предметом дослідження). Єдиним документом із загально-декларативною стратегією, що був оприлюднений в серпні 2017 року, є "Стратегія Нафтогазу. Доступна енергія для України" від серпня 2017 року. Сама стратегія із деклараціями про загальні цінності нагадує програму попереднього уряду із твердженнями про бажані результати без опису способів і механізмів досягнення задекларованих цілей. Ще раз необхідно звернути увагу на запитання журналістів стосовно дат і цілей реалізації стратегії, на яку було отримано відповідь про існування чітких поквартальних дат реалізації стратегії Нафтогазу. Надалі жодних згадок керівниками Нафтогазу про дати і цілі не наводилося і їх виконання не аналізувалося (принаймні, такою інформацією не володіємо). Із реалізованих завдань стратегії - відокремлення оператора ГТС, яке відбулось на вимогу світової енергетичної спільноти та виграш судів у Газпрому.

Було залучено додаткові кошти від міжнародних інвесторів шляхом випуску облігацій. На фоні, на мою думку, неефективно витрачених Нафтогазом мільярдних інвестицій у видобування, загальнодержавної неефективної системи управління житлово-комунальним господарством та управління приватними операторами розподільчою газотранспортною системою, що призводить до масових неплатежів за використаний газ, створених небалансів, пов’язаних з використанням газу понад заявлені номінації, відсутність додаткового фінансування неминуче призведе до банкрутства компанії.

Новою віхою у розвитку Нафтогазу міг стати аналіз діяльності компанії за 2014-2019 роки. Натомість, як наглядова рада, так і Кабінет Міністрів, підтримали програму попередньої діяльності та встановили такі ж розмиті цілі А.Коболєва на наступну чотирьохрічну каденцію, а саме – досягнення енергетичної незалежності, збільшення розміру оплачених податків та дивідендів, збільшення підтверджених резервів для видобування, підготовка до ІРО. Отже, жодних змін в діяльності Групи Нафтогаз навряд чи слід очікувати. Цілком імовірно, що результатом реалізації загально-декларативної стратегії Нафтогазу будуть значні та сталі інвестиції у розвідку та розробку надр за рахунок завищених цін на газ для населення і промисловості.

За діяльності Андрія Коболєва відбулося три зміни стратегії видобування АТ "Укргазвидобування" - програма 2020, затверджена у 2016 році (доведення обсягів добування природного газу до 20 млрд куб.м. в рік до кінця 2020 року), програма прибуткового видобування, анонсована у липні 2019 року (фактично відмова від будь-яких зобов’язань по досягненню обсягів видобування) та програма Тризуб, оголошена у липні 2020 року (вибір пріоритету між нарощуванням видобутку, ціною газу, чи дивідендами). На презентації програми Тризуб Андрій Фаворов стверджував, що вибір пріоритету розвитку видобування залежить від Кабінету Міністрів. Доцільно запитати, який вибір зроблено продовженням контракту з Коболєвим, та в яких цілях його діяльності та економічно-операційних показниках Групи цей вибір зафіксовано в цифрах і датах. Можливо вибір був зроблений шляхом задекларованих у цілях Андрія Володимировича збільшення податків та дивідендів і про збільшення підтверджених резервів для видобування (без зазначення, про які абсолютні величини йдеться та яким чином буде верифікуватись досягнення такої цілі), а не про забезпечення сталого видобування природного газу у задекларованих обсягах. Не зрозуміло, яким чином відсутність нарощування видобування сприятиме енергетичній незалежності держави. Результатом такого підходу залишається висока ціну газу для споживачів, з якої будуть оплачуватися високі управлінські зарплати, неефективні інвестиції та операційні видатки і дивіденди державі після попередніх витрат.

В діяльності АТ "Укргазвидобування" відсутнє бачення структури компанії та необхідних компетенцій, форм управління (повертаючись до конфліктів між керівниками дивізіонів та керівників підприємств). Фаворов зазначив, що необхідно відмовлятись від радянської універсальної моделі діяльності газовидобувної компанії і перейти до моделі, за якої АТ "Укргазвидобування" буде визначати місця буріння та технології, а залучені підрядники виконувати відповідні роботи.

У стратегії "Тризуб" мова йде про залучення партнерів за всіма трьома напрямами розвитку видобування. Роль АТ "Укргазвидобування", як і в інших комунікаціях Нафтогазу стосовно стратегії, розмита та неокреслена. Очевидно, що АТ "Укргазвидобування" продовжує витрачати кошти на модернізацію бурових верстатів. Відбувається відмова від послуг з буріння сторонніми буровими підрядниками, які є в рази дорожчі за виконання аналогічних робіт власними силами. Питання, яким чином такі витрати пов’язані із проголошеною програмою "Тризуб" стратегією партнерства у видобуванні, залишається відкритим. Аналогічним чином необхідно з’ясувати, чи володіє АТ "Укргазвидобування" достатніми технологіями та персоналом у визначенні місць для буріння, проведенні геологічних досліджень. АТ "Укргазвидобування" залучає сервісні компанії для проведення сейсмологічних робіт на значні суми, що свідчить про відсутність внутрішніх компетенцій. Тому надважливим є чітке визначення стратегічної ніші діяльності АТ "Укргазвидобування" до марнування коштів на інвестиційні проекти, а також повернення до адекватної прозорої моделі управління діяльністю найбільшого оператора газодобувної галузі України, як і решти підприємств Групи Нафтогаз.

Окремої уваги заслуговує модель управління Нафтогаз, що наполегливо просувається під егідою індивідуальної відповідальності. Відповідно до останніх нововведень, у всіх акціонерних товариствах, що входять до складу групи Нафтогаз, окрім власне самого НАК "Нафтогаз України", були ліквідовані правління. Нині голова акціонерного товариства є індивідуально відповідальним за прийняття рішень. В той же час, керівники дивізіонів, які є працівниками Нафтогаз, а не керівниками акціонерних товариств, уповноважені приймати рішення стосовно діяльності таких товариств чи окремих підрозділів, що включені до складу відповідного дивізіону. Такий підхід не лише не створює систему індивідуальної відповідальності, а головним чином вносить безлад в управління підприємствами з невизначеністю ліній підпорядкування та відповідальності. В той же час, голова правління Коболєв, всупереч ліквідації правлінь акціонерних товариств, очевидно з відома чи за погодженням з акціонером – Кабінетом Міністрів, залишає діючим правління НАК "Нафтогаз України" і таким чином відходить від принципу проголошеної індивідуальної відповідальності за реалізацію діяльності Групи Нафтогаз та залишає дієвим принцип колективної безвідповідальності правління.

Команді Нафтогаз варто звернути увагу на розвиток сталих компетенцій та відмовитись від амбіцій підміни державних органів, у тому числі ринкорегулюючих органів, задекларованих шляхом прискорення інтеграції українського ринку газу до ринку Європи, включаючи підтримку впровадження європейського законодавства. Останнім часом Нафтогаз активно лобіює тему створення енергетичної біржі (приватної, що не належить ні державі, ні Нафтогазу). Однак, як і в інших напрямах така діяльність окрім відволікання від основної діяльності та спроби підтримки приватної ініціативи засновників біржі не має ні стратегічного пріоритету, ні будь-якої значущої ваги у можливих обсягах реалізації.

Окремим напрямом діяльності Нафтогаз є реалізація енергоефективних проектів. До останнього часу до такими проектами було встановлення котлів опалення у приватних помешканнях частково за кошти споживачів, частково за рахунок кредитів міжнародних організацій. Безсумнівно, така діяльність необхідна, але для спеціалізованих сервісних компаній, послуги яких і використовує Нафтогаз. Доцільність ведення такої діяльності для Нафтогаз є сумнівною. В останній час до енергоефективних проектів було додано будівництво станцій генерації зеленої енергетики та встановлення станцій заправки електромобілів. Усі ці напрями мають мізерну питому вагу у діяльності Нафтогаз та покликані здебільшого на створення іміджу диверсифікованої енергоефективної компанії, а в дійсності відволікає увагу від реалізації основних завдань в нарощуванні видобування та забезпеченні доступної ціни газу для населення і промисловості.

За період діяльності чинного голови компанії відбулась втрата ліцензій на видобування на трьох свердловинах, що належали НАК "Нафтогаз України", які уже були готові до промислової експлуатації. Було не лише марно витрачено кошти на розвідку, освоєння та підготовку свердловин, але й додатково витрачено десятки мільйонів гривень на консервацію свердловин. При цьому Нафтогаз активно відстоював збереження ліцензій у судових інстанціях, хоч очевидно такі ініціативи носили швидше процесуальний характер та не мали на меті дійсний захист інтересів громадян України по видобутку із уже готових до промислової експлуатації родовищ. Відповідно, компанія позбулася профільних технічних департаментів і на сьогоднішній день представляє собою велику управлінську структуру самопроголошеної Групи Нафтогаз із функціями закупівлі газу на внутрішньому ринку від АТ "Укргазвидобування" за регульованими цінами та на зовнішньому ринку за ринковими цінами і продаж газу населенню по регульованій ціні. Фактично Нафтогаз паразитує на дешевій ціні газу від АТ "Укргазвидобування" та на доходах від транзиту природного газу за договором із Газпромом. АТ "Укрстрансгаз" проводив збиткову діяльність внаслідок заниженої оплати за транзит газу до кінця 2019 року. Складається враження, що під гаслом створення вертикально інтегрованої групи приховується паразитування управлінської команди на виробничій діяльності операційних підприємств, що включені в Групу Нафтогаз.

Однак, Нафтогаз не є оператором роздрібного та оптового ринків, а виконує лише функції із закупівлі газу. Реалізація відбувається через створені дочірні газопостачальні та трейдингові компанії. Кожна з них має свій немалий управлінський і виконавчий штат. Нафтогаз зобов’язує дані компанії за рішенням правління закуповувати природний газ виключно у Нафтогаз. Цільова модель існування Нафтогаз як окремої організаційної одиниці не визначена. Функції закупівлі газу можуть реалізовуватись єдиними трейдером у складі двох десятків професіоналів. Ринок продажу газу промисловості було свідомо чи за непрофесійним підходом віддано конкуруючим трейдерам. Однак, очевидно, що частку ринку промислових споживачів може бути відновлено державною компанією, що було зроблено за діяльності Олега Діденка, як зазначено в одному з його інтерв’ю в засобах масової інформації. Більше того, із активним розвитком роздрібного напрямку шляхом створення регіональних представництв, компанія остаточно зосередилась на реалізації природного газу малому та середньому сегменту, які є менш еластичними до коливання цін, що не вимагає від компанії адекватного планування обсягів та цін закупівлі. Питання прибутковості інвестицій у розвиток роздрібного напрямку залишається відкритим. На сьогоднішній день компанія активно освоює кошти без розуміння довгострокових перспектив даних напрямків діяльності.

Решту функцій НАК "Нафтогаз України" з управління підприємствами Групи Нафтогаз є рудиментарними та не містять ефекту управління вертикально-інтегрованої Групи, про яку декларувалось у зазначеній вище стратегії. Жодні бізнес-процеси в Групі Нафтогаз не уніфіковані, закупівельна та виробнича діяльність проводиться в розрізі окремих юридичних осіб, не створено технічної політики для досягнення конкурентного рівня технічного оснащення. Утворення дивізіонів не призвело до оптимізації діяльності підприємств Групи, а лише ускладнило управлінську вертикаль та призвело до надмірних витрат коштів. Наслідком утворення дивізіонів є, за свідченнями аудиторів, прямий конфлікт інтересів. Зокрема, в межах технічного дивізіону об’єднано функції визначення потреб, закупівель та прийняття результатів виконання робіт від постачальників. У пресі постійно з’являються матеріали про невідповідність цін закупівель та порушення в ході проведення закупівель. Концентрація закупівель в межах одного дивізіону призведе лише до погіршення ефективності, прозорості та неупередженості закупівель по відношенню до учасників та створить передумови для реалізації корупційних схем, контрольованих одним керівником.

До дивізіонів абсолютно штучно включено підприємства, які не мають жодного операційного та інтеграційного дотику. Наприклад, до дивізіону нафта віднесені АТ "Укрспецтрансгаз" та ДП "Укравтогаз", які у своїй діяльності повністю відособлені від діяльності АТ "Укртранснафта". Таке об’єднання не лише не призводить до покращення діяльності, економії на основі оптимізації та уніфікації, а навпаки, створює додаткові надлишкові управлінські бар’єри та розмитість відповідальності.

Тим часом, за повідомленням у засобах масової інформації, стратегія Нафтогаз зазнала чергових косметичних змін – ліквідовано дивізіон "інтегрований газовий бізнес" та натомість створено дивізіони "розвідка і добування" та "комерція". По суті справи, додано чергових топ - менеджерів та їх команди до структури без зміни суті діяльності підприємств Групи Нафтогаз. Торкаючись питань менеджменту, не можна не звернути увагу на відсутність у команді нових ключових управлінців, здатних вивести бюджетно-утворюючу компанію з кризи. Звичайно, до складу правління Нафтогаз увійшли іноземці - нещодавно призначений головним директором виконавчим Отто Ватерландер та директор фінансовий Петер ван Дріл. О. Ватерлендер до призначення займайся розробкою стратегії для Нафтогаз від консалтингової компанії McKinsey. Якість стратегії та наслідки її реалізації відчувають у платіжках усі українці. П.Дріл займав ряд ключових фінансових посад у енергетичній компанії Shell та покликаний опрацьовувати інвесторів з метою отримання додаткових позичкових коштів. Коболєв в своїх інтерв’ю неодноразово стверджував про недостатність в компанії фахівців високого рівня для виведення компанії на світовий рівень якості управління та про необхідність введення кадрових змін (правда, чи включав Андрій Володимирович себе до переліку таких осіб, не уточнювалось). І такі зміни як не дивно відбулися, суто в українському стилі. Керівником основної газовидобувної компанії України стала юрист без досвіду управління. Керівником дивізіону "розвідка і добування" призначений Романюк, котрий останні чотири роки фактично займався в АТ "Укргазвидобування" даним напрямом у другій ролі після керівника підприємства. Отже, чекаємо нових шедевральних рішень від Нафтогазу.

Таким чином, очевидна відсутність бачення розвитку Нафтогаз (як окремої компанії, так і групи підприємств) не лише на рівні керівництва НАК "Нафтогаз України", але й на рівні наглядової ради, профільного міністерства та Уряду України. На жаль, встановлені керівнику Нафтогаз цілі є розмитими та невимірними, не визначено стратегії сталого розвитку Нафтогаз для забезпечення видобування природного газу. Аналогічним чином, трансформація в Нафтогаз, що задекларована у 2018 році, не має ні визначених організаційно-операційних моделей, ні встановлених фінансових чи операційних показників діяльності. Деталі про недоліки були описані в опублікованому звіті, на який від керівництва компанії та від наглядної ради не було отримано жодних пояснень. Очевидно, не було внесено і жодних змін у реалізацію трансформаційних процесів, включаючи необхідність чіткого формулювання стратегії, зменшення управлінських ланок, впровадження реальної індивідуальної відповідальності, аналіз операційних та управлінських недоліків, застосування реальних ключових показників ефективності та формулювання прозорої ненадуманої карти втілення ефективних бізнес-процесів. Як у більшості випадків, відбувається підміна ефективності діяльності та прозорості операцій створенням додаткових управлінських ланок, розмиття відповідальності між управлінськими рівнями, дивізіонами та операційними компаніями. В таких умовах залишається очікувати перехід від принципу колективної безвідповідальності до колективної відповідальності причетних до продовження неефективної діяльності Нафтогаз. Необхідно не лише провести аналіз та дати оцінку ефективності інвестицій Нафтогаз за останні роки, а й визначитися з цінністю окремих компаній (власне і Нафтогазу як окремої юридичної особи), та окремих напрямів діяльності, пов’язаних, зокрема, з проектами енергоефективності. І навпаки, необхідно дати оцінку відсутності ініціатив з боку Нафтогаз у освоєнні ліцензій на розробку ділянок і втратою готових до експлуатації свердловин. Проте, таких висновків та аналізу схоже доведеться чекати ще наступних чотири роки.